同事問(wèn)我說(shuō)，員工到底該不該聽老板的話？什么時(shí)候該聽什么時(shí)候又不該聽呢？表面上看起來(lái)，這兩個(gè)案例里的關(guān)鍵動(dòng)作是「員工聽不聽老板的話」，他們的情況也是相反的。但實(shí)際上，他們遇到的問(wèn)題是一樣的，就是「我期望的行為，員工沒(méi)有」。
第一個(gè)案例里，管理者關(guān)心的是員工的開放性，它相對(duì)應(yīng)的行為是「接納別人好的建議，精進(jìn)自己的做法」。第二個(gè)案例里，管理者關(guān)心的是員工的主動(dòng)性，它對(duì)應(yīng)的行為是「提出質(zhì)疑、不同的想法和方案」。
今天的管理專欄，我們就來(lái)借這兩個(gè)案例，來(lái)說(shuō)說(shuō)為什么會(huì)出現(xiàn)「我期望的行為，員工沒(méi)有」的情況。我們現(xiàn)在可以做些什么來(lái)避免或者補(bǔ)救。
你期望別人有某種行為，首先要能夠回答「為什么要這么做」，要讓對(duì)方相信這樣做是對(duì)的、有價(jià)值的、合乎情理的。
如果你自己回答不了這個(gè)問(wèn)題，或者在回答的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這是不合理的要求，那么別人做不到也就不足為奇了。比如，你希望經(jīng)常寫代碼到凌晨 2 點(diǎn)的工程師每天早晨 8 點(diǎn)鐘打卡上班，或者你希望一個(gè)人獨(dú)立運(yùn)營(yíng)一個(gè)日更的公眾號(hào)并且還要達(dá)到一本雜志的品質(zhì)。
在前面兩個(gè)案例里提到的行為，其實(shí)都是這兩個(gè)公司想要的企業(yè)文化。也就是說(shuō)，公司的管理者認(rèn)為，公司的每個(gè)人都應(yīng)該這樣行事，如果不這樣的話，公司就不再是他們想要的公司了。那么問(wèn)題就來(lái)了——團(tuán)隊(duì)知道嗎？
在第一個(gè)案例里（員工什么都不聽我的），他們對(duì)開放性的堅(jiān)持，一方面是因?yàn)樗麄冏龅氖切袠I(yè)革新的事，不是一個(gè)人單打獨(dú)斗可以做成的，需要充足的交流與合作，另一方面是因?yàn)樗麄兊母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是品質(zhì)好，只有保持開放性才能不斷地精進(jìn)自己品質(zhì)。但是，管理者并沒(méi)有和團(tuán)隊(duì)明確溝通過(guò)這個(gè)原因，公司的價(jià)值觀也是光澗近期才幫他們梳理的。因此他們接下來(lái)就要補(bǔ)上溝通的工作。
在第二個(gè)案例里（員工什么都聽我的），想要員工有主動(dòng)性，是因?yàn)樗麄兘鉀Q的是個(gè)跨界的復(fù)雜問(wèn)題，所以他們招各個(gè)領(lǐng)域里非常優(yōu)秀的人，就是希望不要被創(chuàng)始人本身的專業(yè)背景所限制。管理者有過(guò)明確的溝通，在員工入職時(shí)、和內(nèi)部溝通中會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，但并不見效。這就需要我們來(lái)看第二個(gè)問(wèn)題：當(dāng)員工這樣做的時(shí)候是不是遇到了阻礙？
我們對(duì)第二個(gè)案例里的員工做過(guò)一些訪談，發(fā)現(xiàn)大家遇到的困難是：不敢提出自己的問(wèn)題或想法。再進(jìn)一步追問(wèn)，了解到大家擔(dān)心自己看起來(lái)很蠢，而產(chǎn)生這個(gè)擔(dān)心的原因，是管理者總是能輕而易舉地在他們的想法里找出漏洞。也就是說(shuō)，當(dāng)你被要求提出自己的想法并且也這么做的時(shí)候，你首先遭遇到了否定。這是讓人很難受的。
管理者其實(shí)是沒(méi)有惡意的，只是想要討論這些想法。但這里有兩個(gè)管理者可能忽視的點(diǎn)：第一，沒(méi)有什么想法是完美無(wú)瑕的；第二，重要的是讓想法變得有用，而不是發(fā)現(xiàn)這些想法哪里沒(méi)用。所以，當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)想法時(shí)，首先要問(wèn)背后的洞察是什么，這個(gè)想法的價(jià)值會(huì)是什么，基于此再去討論可能會(huì)有哪些問(wèn)題，如何把這個(gè)想法變得更有用。
既然我們期望的行為是員工主動(dòng)提出質(zhì)疑、想法和建議，那么無(wú)論這個(gè)質(zhì)疑、想法和建議是不是靠譜的，就要在第一時(shí)間對(duì)這種行為給出正面的回應(yīng)，關(guān)心這些質(zhì)疑、想法和建議里有價(jià)值的部分，是一種正面的回應(yīng)，一起討論如何讓這個(gè)想法變得更有用，也是一種正面的回應(yīng)。
另一方面，如果團(tuán)隊(duì)確實(shí)是當(dāng)前沒(méi)有能力提出有用的想法，這種正面回應(yīng)的提問(wèn)方式，也可以幫助大家去建立好的工作方法和工作習(xí)慣。
而一上來(lái)就討論這些想法里不好的部分，則是一種負(fù)面的回應(yīng)。我們?cè)?Design Workshop 的頭腦風(fēng)暴部分，常常強(qiáng)調(diào)「Defer Judgment」，就是希望大家的思維不要被武斷的反饋給限制住，而是有機(jī)會(huì)沿著不靠譜的想法走到一個(gè)很厲害的解決方案。日常工作也是一樣的。
如果持續(xù)得到負(fù)面的回應(yīng)，慢慢的就會(huì)失去提出想法的信心，不但不敢提，很可能連想都不敢。
第二個(gè)案例告訴我們，對(duì)于行為的反饋，是這個(gè)行為能否持續(xù)出現(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵因素。第一個(gè)案例其實(shí)也有一樣的問(wèn)題，只是他們的情況是：這個(gè)行為一直沒(méi)有出現(xiàn)。
你反復(fù)告訴我要做一個(gè)事，但我不做，你也沒(méi)怎么樣。我一次不做，你沒(méi)怎么樣；我兩次不做，你也沒(méi)怎么樣；久而久之，我當(dāng)然覺得做不做是無(wú)所謂的。
所以，當(dāng)你認(rèn)為很重要的行為沒(méi)有出現(xiàn)的時(shí)候，不能保持沉默，一定要給出負(fù)面反饋，讓員工知道需要承擔(dān)的后果。像第一個(gè)案例里的情況，直接的負(fù)面反饋是「作品沒(méi)有新意沒(méi)有進(jìn)步，需要再做修改」，之后的負(fù)面反饋是「可能會(huì)失去獲得更有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目的機(jī)會(huì)」，再往后的負(fù)面反饋可能是在績(jī)效考核時(shí)因?yàn)槿狈﹂_放性而失去晉升的機(jī)會(huì)。
再舉另外一個(gè)我之前遇到的咨詢案例。這個(gè)公司出現(xiàn)了一次生產(chǎn)質(zhì)量的事故。公司的負(fù)責(zé)人問(wèn)我是不是要對(duì)負(fù)責(zé)最終質(zhì)量的生產(chǎn)部門經(jīng)理進(jìn)行懲罰。但在此之前，這個(gè)公司對(duì)于生產(chǎn)流程的責(zé)任劃分以及質(zhì)量要求其實(shí)沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)。我建議他們，請(qǐng)生產(chǎn)部門經(jīng)理組織整個(gè)生產(chǎn)流程上的員工進(jìn)行復(fù)盤，一起提出明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)；然后在全員大會(huì)上通報(bào)這件事情，公司的負(fù)責(zé)人要對(duì)此次事故負(fù)責(zé)，但同時(shí)分享新的流程和標(biāo)準(zhǔn)，并且明確這個(gè)事故是不可接受的；之后再發(fā)生類似的情況，責(zé)任人就要受到扣除獎(jiǎng)金、甚至革職的懲罰。
這個(gè)反饋要快，不能拖延。一旦拖延，就會(huì)給更多的人傳遞這個(gè)行為可以被包容的信息。
所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)公司里出現(xiàn)了「我期望的行為，員工沒(méi)有」的情況時(shí)，一定要想一想：有沒(méi)有和員工溝通為什么要有這樣的行為，當(dāng)員工有這樣的行為出現(xiàn)時(shí)有沒(méi)有給出正面的反饋，當(dāng)員工持續(xù)沒(méi)有這樣的行為時(shí)有沒(méi)有給出負(fù)面的反饋。
當(dāng)然，正如我同事聽完上文之后說(shuō)「聽了那么多道理還是過(guò)不好自己的人生」，光明白道理是沒(méi)有用的，練習(xí)、反復(fù)地練習(xí)，才是真正的最有用的方法。
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